Kirjoittajalta Tiina Tuominen

Palvelutyö ja toimijuuden suhteellisuus: mitä se merkitsee?

Jo pitkään on toisteltu, että ihmiset eivät saa aikaan asioita yksin. Tämä näkemys korostuu nyt sekä innovaatiotutkimuksessa että palvelujen arvonluomisen tutkimuksessa. Innovaatiotutkimuksessa kehitetään monia toimijoita osallistavia innovointimalleja ja arvonluomisen tutkimuksessa painotetaan arvon syntyvän aina yhteistoiminnallisesti palveluntuottajien, käyttäjien ja käyttäjien sosiaalisten verkostojen kanssa.

Mitä tämä tarkoittaa toimijuuden kannalta? Tiivistettynä toimijuuden voidaan myös sanoa olevan ’suhteellista’: se syntyy eri toimijoiden vuorovaikutuksessa ja se toteutuu yhteistoiminnassa.1)Burkitt, I. (2016). Relational agency: Relational sociology, agency and interaction. European Journal of Social Theory, 19(6), 322–339. https://doi.org/10.1177/1368431015591426 Suhteet toisiin ihmisiin vaikuttavat toimijuuden kahteen ulottuvuuteen: motivaation ja kykyyn toimia jonkun asian eteen. Kummatkin syntyvät suhteissa. Esimerkiksi työntekijän motivaatioon osallistua muutoksiin vaikuttavat suhteet työpaikan sisällä ja työelämän ulkopuolella. Toisiaan tukeva, keskinäistä luottamusta huokuva työyhteisö luo turvalliset edellytykset osallistua riskillisiinkin kehittämisprojekteihin, kun taas taloudellista vakautta vaativat yksityiset sitoumukset (esimeriksi asuntolaina) tai perheen vaatima huomio saavat työntekijät epäröimään uusiin hankeisiin ryhtymistä. Myös kyky toimia syntyy suhteissa: siihen vaikuttaa esimerkiksi se, keneltä saa tukea ja apua asioihin, joita ei itse pysty ratkaisemaan.

Myös palvelutyön arkipäivässä toimijuuden suhteellisuus vaikuttaa ihan konkreettisesti siihen, millaiseksi asiakassuhde muodostuu. Tutkimuksessamme tärkeimpiä esimerkkejä tästä ovat palvelut, joissa tavoitteena on vaikuttaa toisen ihmisen hyvinvointiin. Tällaisia ovat monet julkiset palvelut kuten varhaiskasvatus, nuorisopalvelut ja vanhustenhoito. työkalu-communicate-1151283_1280 copyNäissä palvelussa tavoitteena on tukea käyttäjän toimijuutta elämässään, ja tämä toimijuus vaikuttaa huomattavasti palvelutyöntekijän toimijuuteen: mitä hänen tulee ja mitä hän voi tehdä palvelusuhteessa käyttäjää tukeakseen. Myös ajattelumallit toisen toimijuudesta vaikuttavat vuorovaikutukseen – ne voivat tukea tai torpata käyttäjän aktivoitumista.

Esimerkki: nuorisopalvelut

Tutkimme palveluja, joiden tavoitteena on tukea nuorten elämää peruskoulun jälkeisessä siirtymävaiheessa. Tunnistimme näissä palveluissa hyvin erilaisia puhe- ja ajattelutapoja siitä, millaiseksi toimijaksi nuori käsitetään. Toisaalta palvelutyöntekijät kuvasivat nuoren toimijuudessa haasteita, joita heidän tulee ratkoa.  Haasteita kuvattiin olevan joko selviytymiskyvyissä ja -taidoissa tai ailahtelevassa motivaatiossa. Toisaalta nuoret kuvattiin ’ihan tavallisiksi asiakkaiksi’, joilla on omat käsityksensä elämästään ja palveluista. Nämä ajattelumallit vaikuttivat merkittävästi palveluorganisaatiolle ja -työntekijöille kuvattuihin tehtäviin: toisaalta nuorta tulee auttaa (viemällä oikeiden palvelujen pariin tai kannustamalla löytämään oman polkunsa), toisaalta palveluja tulee kehittää nuorten näkemyksen mukaisesti. Ensimmäisessä ajattelumallissa nuori on riippuvainen palveluorganisaatiossa, toisessa palveluorganisaatio nuoresta. Ensimmäinen heijasteli perinteistä näkemystä nuorisopalveluista, toinen yhteiskehittelyn ja osallisuuden trendejä. Palvelutyöntekijät tasapainoilivat näiden näkemysten välillä kuvatessaan asiakassuhteiden moninaisuutta.

Esimerkki: vanhustenhoito

Tutkimme myös vanhuspalveluja, joiden haasteena on pitää sekä kotona että hoivakodeissa asuvat vanhukset mahdollisimman hyvässä toimintakunnossa. Monet haastateltavat kuvasivat, että näissä palveluissa on käsillä ajattelumallien muutos: vanhan näkemyksen mukaan perinteinen hoitotyö keskittyy fyysisistä perustoiminnoista huolehtimiseen, kun taas uusi näkemys peräänkuuluttaa myös vanhuksen arvokkaan elämänkokemuksen ja identiteetin huomoimista. Ensimmäinen näkemys riisui vanhuksilta toimijuuden, kun taas toinen pyrki ylläpitämään sitä. Ajattelumallien muuttuessa myös työn luonne muuttuu ns. ’vaipanvaihtotyöstä’ ihmissuhdetyöksi. Nähtiin, että yhteisöllisyyttä, henkilökohtaisia kohtaamisia ja kuuluvuuden tunnetta lisäämällä myös fyysinen toimintakunto säilyy.

Nämä esimerkit kertovat, että sekä työntekijälle että käyttäjälle on merkitystä sillä, millaisia ihmisiä palvelusuhteissa kohtaa. Ensinnäkin on tärkeää huomioida, miten eri ihmiset täydentävät (tai lannistavat) omaa toimijuuttasi tarjoten erilaisia näkemyksiä, osaamista ja muita resursseja. Toisekseen on tärkeää huomata, mitä ympärillä olevat ihmisiset sinusta ajattelevat ja mitä itse ajattelet heistä: se vaikuttaa siihen, millaisen roolin otat suhteessa ja miten mahdollistat toisen toiminnan. Ajattelumallit voivat siis aktivoida tai tukahduttaa toisen osapuolen toimijuutta – siksi niiden tunnistaminen on tärkeää myös palvelutyön arjessa tapahtuvissa päivittäisissä kohtaamisissa.

Lähteet   [ + ]

1. Burkitt, I. (2016). Relational agency: Relational sociology, agency and interaction. European Journal of Social Theory, 19(6), 322–339. https://doi.org/10.1177/1368431015591426

Toimijuuden vapaus ja erilaiset kehittämiskäytännöt

Toimijuus käsitetään toisinaan vapaudeksi toimia oman harkinnan mukaan rakenteista vapaana. Tällaista se ei kuitenkaan organisaatiokontekstissa ole: toimijuus, vaikka ilmentääkin oman harkinnan käyttöä ja kykyä muutokseen, ammentaa olemassa olevista rakenteista. Toimijuutta ei olisi ilman rakenteita: työntekijät tarvitsevat yhteistä kieltä kommunikoidakseen ideoitaan. Arvostetussa asemassa toimivaa työyhteisön jäsentä kuunnellaan herkemmällä korvalla kuin tuntematonta ihmistä. Ja toki aseman tuoma mahdollisuus tehdä päätöksiä ja allokoida resursseja on monesti edellytys muutoksen käynnistämiselle.

Toimijuus onkin vapautta hyödyntää rakenteita uudella tavalla. Kääntöpuolena rakenteet ja niiden suomat resurssit rajaavat eri ihmisten toimijuutta eri lailla: toisilla on ulottuvillaan enemmän muutoksen mahdollistavia resursseja kuin toisilla. Myös osallistavissa kehittämiskäytännöissä toimijuus on eri asteista – ja näin on syytäkin olla. Työntekijälähtöisen kehittämistoiminnan kannustaminen tuo organisaation valtavan määrän muutospotentiaalia, mutta tätä potentiaalia tulisi myös pystyä ohjaamaan ja rajaamaan yhdessä järkeväksi koettuihin tavoitteisiin.

Toimijuuden vapaus riippuu palvelutoiminnan luonteesta

Tämän vuoksi on hyvä miettiä tarkkaan, millaiset kehittämiskäytännöt sopivat eri palveluihin: kuinka paljon vapauksia eri työntekijöille on hyvä kehittämistoiminnassa antaa? diskurssit_kuvitus-hiring-1977914_1920 copyAiemmissa tutkimuksissamme huomasimme, että palveluliiketoiminnan skaalaintensiivisyydellä on suuria vaikutuksia kehittämiskäytäntöihin. Skaalaintensiivisyys tarkoittaa tässä yhteydessä sitä, kuinka monta ihmistä palveluun osallistuu. Toisin sanoen, kuinka monen tulisi omaksua uusi toimintamalli? Kuinka yhtenäisesti työntekijöiden tulee toimia – onko palvelu asiakkaille räätälöity, modularisoitu vai standardoitu?

Keskitetty kehittäminen on hyvä tapauksissa, joissa palvelu tulisi tuottaa samanlaisena laajalle porukalle. Tällaisia palveluja ovat esimeriksi vakuutus- ja rahoituspalvelut. Keskittäminen mahdollistaa yhteisen, yhtenäisen palvelukuvauksen luomisen ja levittämisen. Kuitenkin eri organisaatioiden kehittämiskäytännöt voivat erota huimasti siinä, mitä osaamista palvelukuvaukseen kiteytyy ja missä määrin prosessissa luodaan yhteistä ymmärrystä. Tunnistimme johtolähtöisen ja osallistavan keskitetyn kehittämisen muodon: johtolähtöisessä johto tai ulkopuoliset kehittäjät määrittelevät palvelut, kun taas osallistavassa muodossa hyödynnetään palvelutyöntekijöiden kokemuksia ja näkemyksiä, vaikka päätökset tehdäänkin keskitetysti. Lienee arvattavissa, kummalla tavalla voidaan luoda paremmin asiakkaiden tilanteita vastaavia palveluita. Osallistaminen mahdollistaa eri näkökulmat huomioivat palvelukuvaukset ja vähentää siten tarvetta poiketa kuvauksista asiakastyössä.

Koordinoitu kehittäminen toimii tapauksissa, joissa ison organisaation sisällä halutaan vähintäänkin toimia yhtenäisen raamin sisällä, mutta tarvitaan enemmän ideoita ja panosta muilta kuin johdolta. Tällaisia palveluja voivat olla esimerkiksi varhaiskasvatuspalvelut, monet hoivapalvelut ja asiantuntijapalvelut. Kaikkien osaamista hyödynnetään ja toteutettavat ratkaisut voivat vaihdella paikallisten olosuhteiden mukaan, mutta johto koordinoi ja varmistaa, että kehittäminen edistää organisaation yhteisiä tavoitteita. Työntekijöiden toimijuus – oman harkinnan ja paikallisten resurssien käyttäminen – saa tämänkaltaisissa malleissa isomman painoarvon kuin keskitetyssä kehittämisessä. Monissa tilanteissa koordinoitu kehittäminen voisi korvata keskitetyn kehittämisen, jos johto uskaltaa luottaa työntekijöiden ratkaisukykyyn.

Paikallinen kehittäminen on hyvä tapauksissa, jossa pieni ryhmä tuottaa palvelun omaan asiantuntemukseensa nojaten. Tämänkaltaisia palveluja ovat esimeriksi erikoistunut konsultointi ja suunnittelu. Paikallinen kehittäminen on nopea, sillä muodollisuuksia ei tarvita ja palvelua voi kehittää jatkuvasti tulevien tarpeiden mukaan, mikäli ryhmällä on riittävästi päätösvaltaa omasta toiminnastaan. Ryhmän kaikki jäsenet voivat osallistua kehittämiseen ja osaaminen kumuloituu ryhmän kesken, kun jäsenet täydentävät toisiaan palvelutoiminnassa ja sen kehittämisessä.

Mitä huomioida omassa organisaatiossa?

Näiden mallien erittelyllä on kaksi opetusta: ensinnäkin, työntekijöiden muutostoimijuus voi toteutua monissa muodoissa. Toimijuus voi vaihdella mahdollisuudesta esittää omia ajatuksia päivänpolttaviin kehittämisteemoihin mahdollisuuteen kehittää itse omat palvelunsa. Se voi siis pitää sisällään ajatusten esittämistä, päätöksentekoa ja/tai toimeenpanemista. Kyky osallistua näihin tehtäviin riippuu pitkälti työntekijän saatavilla olevista resursseista, kuten osaamisesta, verkostoista, vaikutusmahdollisuuksista, kokemuksista. Nämä seikat tulisi huomioida kehittämiskäytäntöjen suunnittelussa sen sijaan, että organisaatiossa toteutetaan aina tuttua ja hyväksi katsottua osallistamisen tapaa. Esimeriksi palvelumuotoilun menetelmät – kaikesta osallistamispuheesta huolimatta – huomioivat työntekijän toimijuuden usein vain kapeasti: osallistaminen saattaa keskittyä hyvin järjestettyihin ja innostaviin ideointitilaisuuksiin, mutta sen jälkeen tehtävät ratkaisut ja kehittämistyö jäävät työntekijöiltä pimentoon.

Toisekseen, kaikki mallit eivät sovi kaikkiin tilanteisiin. Vaikka useimmat organisaatiot kärsivät osallistamattomuudesta, työntekijöillä voi olla myös liikaa toimijuutta – ongelmaksi tämä muodostuu, jos yhtenäistä suuntaa ei löydy ja työn tehokkuus laskee sujuvien toimintaprosessien kehittämisen sijaan. Toimivan kehittämismallin löytäminen edellyttää palvelun piirteiden tarkastelua, työntekijöiden osaamisen arvostamista ja heidän näkemystensä herkkää kuuntelua sekä uskallusta kokeilla eri toimintatapojen kokeilemista – ja korjata suuntaa tilanteiden muuttuessa.

Kehittämistoiminnan tappaminen kolmella sanalla: ”ei ole aikaa”

time-430625_640Tutkimuksissamme käy säännönmukaisesti ilmi, että kehitystoiminnan kuuluisin tappaja on ajanpuute. Se laittaa keskittymään juoksevista tehtävistä selviytymiseen, tappaa luovan ajattelun ja ehkäisee tehokkaasti pienten parannusten monistamista yleisemmiksi käytännöiksi. Ajanpuute kiusaa virallisia kehittäjiä, mutta on vielä katalampi este tavallisten työntekijöille. Vakuutusmyyjän työtä seurataan laskemalla päivässä soitettuja puheluja ja niiden kestoa, lastentarhanopettaja ei voi jättää lapsia minuutiksikaan valvomatta ja konsultteja vaivaavat huimat laskutettavien tuntien tavoitteet. Miten ajanpuutteeseen tulisi suhtautua?

Miten onnistujat sen tekevät?

Kuitenkin tutkimushaastattelumme kuvaavat lukuisia tarinoita, joissa muutos on lähtenyt näistä yksittäisistä, kiireisistä työntekijöistä. Miten? Karu totuus on: he käyttävät kehittämiseen omaa aikaansa – ja kokevat saavansa siitä takaisin. Esimerkiksi haastattelemamme vanhuspalvelutyöntekijä kehitti uusia toimintatapoja vanhusten kanssa etsien toiminnalleen itse resursseja työn ulkopuolelta, venyen välillä äärimmilleen. Hän koki, että oli vaivan arvoista nähdä vanhusten elämänhalun paranevan. Taloushallinnon asiantuntija arveli iltaisin ja viikonloppuisin tapahtuvan kehittämistyönsä olevan tärkeä investointi omaan urakehitykseen, joka tulee kyllä huomatuksi. Arkkitehtitoimistossa kuvattiin normaaliksi käytännöksi ja asiantuntijuuden osoitukseksi, että jokainen seurasi vapaa-ajallaan alan kehitystä ja etsi uusia ideoita.

Mikä neuvoksi?

Nämä esimerkit innostavat monia, mutta aiheuttavat toisille – sekä esimiehille että työntekijöille – tukalan tunteen. On tabu sanoa ääneen, että oman ajan käyttöä edellytetään. Ja vaikka palkitsemiskeskustelussa palkka on vain yksi työstä saatu hyöty mielekkyyden, tunnustuksen ja innostuksen lisäksi, työn edistäminen palkatta ei monenkaan ajatteluun istu. Toisissa ammateissa puolestaan tulosta seurataan enemmän kuin työtunteja, ja monille asiantuntija-ammateissa toimivalle ongelman ratkaisemisen tuoma innostus voi korvata menetetyt vapaa-ajan tunnit. Ero on siinä, ketä kehittämisen ajatellaan hyödyttävän: organisaatiota vai työntekijää. Valjastatetaanko työntekijä organisaation etuja ajaviin, työnkuvaan kuulumattomiin ylimääräisiin projekteihin vai saako työntekijä toteuttaa ja kehittää omaa asiantuntijuuttaan kehittämistoiminnan kautta?

Vastaus tähän kysymykseen riippunee pitkälti eri organisaatioille ja toimialoille tyypillisistä ajattelumalleista ja käytännöistä. Näiden laajempien kytkösten tunnistaminen auttaa ymmärtämään, että on virhe sälyttää ongelmaa niiden kiireisten työntekijöiden niskaan, jotka turvautuvat sanontaan ”ei ole aikaa”. Pikemminkin on todennäköistä, ettei yllä kuvattuja onnistujia ole ajettu loppuun – vaikka työaika on tiukalla, henkistä kapasiteettia ja uskoa muutokseen riittää. ”Ei ole aikaa” saattaa paremmin tulkattuna tarkoittaa ”ei ole enää aivokapasiteettia”. Siitä pitää huolen vuodesta toiseen jatkuva kuormitus ilman mahdollisuuksia palautumiseen. Toisekseen, yllä kuvattuja onnistujia ruokkii usko siihen, että omilla toimilla on vaikutusta asiakkaiden elämään, urakehitykseen tai oman arvostuksen kasvattamiseen alan ammattilaisena. ”Ei ole aikaa” voi siis merkitä ”ei ole enää uskoa”.

Vaikka ajanpuute olisikin se kuuluisin kehitystoiminnan tappaja, saattaa se peittää taakseen näitä paljon kylmäverisempiä ideoiden murhamiehiä. Mieti siis jatkossa, miten pidät huolta siitä, ettei oma ja työyhteisösi aivokapasiteetti ja usko ehdy.

Muutostoimija, minäkö?

flowers-1911205_1920 copyTällä sivustolla keskitymme tavallisista työntekijöistä lähteviin muutoksiin – siis niiden ihmisten toimintaan, joilla ei ole virallista kehittäjäroolia ja joiden perustyö on tuottaa laadukasta palvelua.  Tutkijoina ja konsultteina edustamme itsekin näitä ihmisiä – teemme mahdolliset kehittämisponnistukset oman toimen ohessa siinä samalla, kun pyrimme kokoamaan rahoitusta, tekemään tutkimusta ja palvelemaan työyhteisöjä ja opiskelijoita.

Tällaisessa työssä tulee harvemmin pohdittua omaa muutostoimijuuttaan. Käsite on hankala sovittaa normaaliin työpäivään: mikä on itsessäni piilevä muuttamisen potentiaali? Voinko ajatella itseäni muutostoimijana? Milloin? Mitä se edellyttää?

Muutostoimijuuden kaksi raaka-ainetta

Sivustolla ehdotamme, että muutostoimijuus koostuu kahdesta raaka-aineesta. Ensimmäinen ja tärkein on halu muuttaa asioita – muutosorientaatio. Mieleen nousee mielikuvia dynaamisista intoilijoista, jotka ovat alati innostuneita uusista asioista ja ihmisistä. Muutosorientaation ei kuitenkaan tarvitse olla sisäänrakennettuna joka hetkeen. Tällaisen muutostoimijan vastakohta on leipääntynyt kehittäjä, ihminen joka asemansa puolesta kehittää organisaatiota, oli motivaatio siihen sisäinen tai ulkoinen. Useimmat meistä tunnistanevat itsensä ad hoc -muutostoimijoiksi: vaikka työpäivät muuten kuluvat päivittäisistä ongelmista selviytymiseen, muutosorientaatio herää, kun koet asian riittävän tärkeäksi. Ad hoc -muutostoimijalla tietyt tilanteet herättävät sisäsyntyisen palon, tarpeen tai halun parantaa tilannetta, ja olet valmis laittamaan itsesi likoon. Mistä tämä saa alkunsa? Usein epäkohtien tunnistamisesta, halusta parempaan. Orientaatiota ruokkii tieto: kokemus aiemmista työyhteisöistä, näkemys siitä, että asiat voisivat olla toisin, ja usko siihen, ettei epäonnistuminen kaada koko maailmaa.

Toinen muutostoimijan tärkeä elementti on vaikutusmahdollisuudet: kyky saada ihmisiä asiansa taakse, kyky ’mobilisoida resursseja’. Tässä virallinen asema luo auktoriteettia ja mahdollistaa työajan ja muiden resurssien valjastamisen muutokseen. Kuitenkin lukuisat muutokset saavat alkunsa epävirallisemmasta, hiljaisesta vaikuttamisesta. Tärkeää on herätellä ihmisissä tarve muuttumiseen, luoda samankaltaisuuden kokemus ja asemoida muutos niin, että se koskettelee jotain nykyhetkessä tarjoten kuitenkin siihen jotain uutta. Toisin sanoen, sinun tulisi herätellä kipinä kollegoissa, johtajissa tai käyttäjissä ja saada heidät vaikuttamaan muutoksen puolesta.

Muutostoimijuuden paradoksi

ajattelumalleja-three-monkeys-1212621_1920 copyVaikka sekä intoa että vaikutusmahdollisuuksia tarvitaan hyvien ideoiden toteuttamiseen, muutosteorioiden paradoksina on, että nämä elementit eivät välttämättä esiinny yhdessä: ne, joilla on vahvin orientaatio muuttumiseen, on usein vähemmän vaikutusmahdollisuuksia. Hyvissä asemissa olevien ihmisten motivaatio tilanteen muuttamiseen on puolestaan usein vähäisempi.

Tämän tutkimuksemme pohjalta sanoisimme kuitenkin toisin: muutosorientaatio ja vaikutusvalta voivat ruokkia toisiaan, ja muutosorientaatio on se kipinä, joka saa tämän prosessin liikkeelle. Motivoitunut ihminen näkee resurssit uudessa valossa, keksii keinot hyödyntää niitä ja löytää tilaisuudet vaikuttamiseen. Toisten ihmisten saaminen mukaan tuo uusia resursseja, jotka motivoivat jatkamaan. Siksi alussa pieniltäkin vaikuttavat mahdollisuudet voivat kasvaa mittaviksi parannuksiksi – kunhan prosessin laittaa alulle.

Tunnistatko itsesi siis muutostoimijaksi? Seuraavan kerran, kun näet epäkohtia työssäsi (ja tämän sanon nyt myös itselleni), anna toimijuudellesi mahdollisuus: anna itsesi uskoa muutoksen mahdollisuuteen ja puhu saman henkisiä ihmisiä puolellesi. Siitä se lähtee!