Toimijuuden vapaus ja erilaiset kehittämiskäytännöt

Toimijuus käsitetään toisinaan vapaudeksi toimia oman harkinnan mukaan rakenteista vapaana. Tällaista se ei kuitenkaan organisaatiokontekstissa ole: toimijuus, vaikka ilmentääkin oman harkinnan käyttöä ja kykyä muutokseen, ammentaa olemassa olevista rakenteista. Toimijuutta ei olisi ilman rakenteita: työntekijät tarvitsevat yhteistä kieltä kommunikoidakseen ideoitaan. Arvostetussa asemassa toimivaa työyhteisön jäsentä kuunnellaan herkemmällä korvalla kuin tuntematonta ihmistä. Ja toki aseman tuoma mahdollisuus tehdä päätöksiä ja allokoida resursseja on monesti edellytys muutoksen käynnistämiselle.

Toimijuus onkin vapautta hyödyntää rakenteita uudella tavalla. Kääntöpuolena rakenteet ja niiden suomat resurssit rajaavat eri ihmisten toimijuutta eri lailla: toisilla on ulottuvillaan enemmän muutoksen mahdollistavia resursseja kuin toisilla. Myös osallistavissa kehittämiskäytännöissä toimijuus on eri asteista – ja näin on syytäkin olla. Työntekijälähtöisen kehittämistoiminnan kannustaminen tuo organisaation valtavan määrän muutospotentiaalia, mutta tätä potentiaalia tulisi myös pystyä ohjaamaan ja rajaamaan yhdessä järkeväksi koettuihin tavoitteisiin.

Toimijuuden vapaus riippuu palvelutoiminnan luonteesta

Tämän vuoksi on hyvä miettiä tarkkaan, millaiset kehittämiskäytännöt sopivat eri palveluihin: kuinka paljon vapauksia eri työntekijöille on hyvä kehittämistoiminnassa antaa? diskurssit_kuvitus-hiring-1977914_1920 copyAiemmissa tutkimuksissamme huomasimme, että palveluliiketoiminnan skaalaintensiivisyydellä on suuria vaikutuksia kehittämiskäytäntöihin. Skaalaintensiivisyys tarkoittaa tässä yhteydessä sitä, kuinka monta ihmistä palveluun osallistuu. Toisin sanoen, kuinka monen tulisi omaksua uusi toimintamalli? Kuinka yhtenäisesti työntekijöiden tulee toimia – onko palvelu asiakkaille räätälöity, modularisoitu vai standardoitu?

Keskitetty kehittäminen on hyvä tapauksissa, joissa palvelu tulisi tuottaa samanlaisena laajalle porukalle. Tällaisia palveluja ovat esimeriksi vakuutus- ja rahoituspalvelut. Keskittäminen mahdollistaa yhteisen, yhtenäisen palvelukuvauksen luomisen ja levittämisen. Kuitenkin eri organisaatioiden kehittämiskäytännöt voivat erota huimasti siinä, mitä osaamista palvelukuvaukseen kiteytyy ja missä määrin prosessissa luodaan yhteistä ymmärrystä. Tunnistimme johtolähtöisen ja osallistavan keskitetyn kehittämisen muodon: johtolähtöisessä johto tai ulkopuoliset kehittäjät määrittelevät palvelut, kun taas osallistavassa muodossa hyödynnetään palvelutyöntekijöiden kokemuksia ja näkemyksiä, vaikka päätökset tehdäänkin keskitetysti. Lienee arvattavissa, kummalla tavalla voidaan luoda paremmin asiakkaiden tilanteita vastaavia palveluita. Osallistaminen mahdollistaa eri näkökulmat huomioivat palvelukuvaukset ja vähentää siten tarvetta poiketa kuvauksista asiakastyössä.

Koordinoitu kehittäminen toimii tapauksissa, joissa ison organisaation sisällä halutaan vähintäänkin toimia yhtenäisen raamin sisällä, mutta tarvitaan enemmän ideoita ja panosta muilta kuin johdolta. Tällaisia palveluja voivat olla esimerkiksi varhaiskasvatuspalvelut, monet hoivapalvelut ja asiantuntijapalvelut. Kaikkien osaamista hyödynnetään ja toteutettavat ratkaisut voivat vaihdella paikallisten olosuhteiden mukaan, mutta johto koordinoi ja varmistaa, että kehittäminen edistää organisaation yhteisiä tavoitteita. Työntekijöiden toimijuus – oman harkinnan ja paikallisten resurssien käyttäminen – saa tämänkaltaisissa malleissa isomman painoarvon kuin keskitetyssä kehittämisessä. Monissa tilanteissa koordinoitu kehittäminen voisi korvata keskitetyn kehittämisen, jos johto uskaltaa luottaa työntekijöiden ratkaisukykyyn.

Paikallinen kehittäminen on hyvä tapauksissa, jossa pieni ryhmä tuottaa palvelun omaan asiantuntemukseensa nojaten. Tämänkaltaisia palveluja ovat esimeriksi erikoistunut konsultointi ja suunnittelu. Paikallinen kehittäminen on nopea, sillä muodollisuuksia ei tarvita ja palvelua voi kehittää jatkuvasti tulevien tarpeiden mukaan, mikäli ryhmällä on riittävästi päätösvaltaa omasta toiminnastaan. Ryhmän kaikki jäsenet voivat osallistua kehittämiseen ja osaaminen kumuloituu ryhmän kesken, kun jäsenet täydentävät toisiaan palvelutoiminnassa ja sen kehittämisessä.

Mitä huomioida omassa organisaatiossa?

Näiden mallien erittelyllä on kaksi opetusta: ensinnäkin, työntekijöiden muutostoimijuus voi toteutua monissa muodoissa. Toimijuus voi vaihdella mahdollisuudesta esittää omia ajatuksia päivänpolttaviin kehittämisteemoihin mahdollisuuteen kehittää itse omat palvelunsa. Se voi siis pitää sisällään ajatusten esittämistä, päätöksentekoa ja/tai toimeenpanemista. Kyky osallistua näihin tehtäviin riippuu pitkälti työntekijän saatavilla olevista resursseista, kuten osaamisesta, verkostoista, vaikutusmahdollisuuksista, kokemuksista. Nämä seikat tulisi huomioida kehittämiskäytäntöjen suunnittelussa sen sijaan, että organisaatiossa toteutetaan aina tuttua ja hyväksi katsottua osallistamisen tapaa. Esimeriksi palvelumuotoilun menetelmät – kaikesta osallistamispuheesta huolimatta – huomioivat työntekijän toimijuuden usein vain kapeasti: osallistaminen saattaa keskittyä hyvin järjestettyihin ja innostaviin ideointitilaisuuksiin, mutta sen jälkeen tehtävät ratkaisut ja kehittämistyö jäävät työntekijöiltä pimentoon.

Toisekseen, kaikki mallit eivät sovi kaikkiin tilanteisiin. Vaikka useimmat organisaatiot kärsivät osallistamattomuudesta, työntekijöillä voi olla myös liikaa toimijuutta – ongelmaksi tämä muodostuu, jos yhtenäistä suuntaa ei löydy ja työn tehokkuus laskee sujuvien toimintaprosessien kehittämisen sijaan. Toimivan kehittämismallin löytäminen edellyttää palvelun piirteiden tarkastelua, työntekijöiden osaamisen arvostamista ja heidän näkemystensä herkkää kuuntelua sekä uskallusta kokeilla eri toimintatapojen kokeilemista – ja korjata suuntaa tilanteiden muuttuessa.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *