Mitä ajattelet toimijuudesta?

Ajattelumallit voivat edesauttaa tai tukahduttaa muutostoimijuutta.

 

 Toimiala- ja ammattikuntakohtaiset diskurssit vaikuttavat ajattelumalleihisi.

 

 Puheemme ja käytäntömme paljastavat piilevätkin ajattelumallit.

 

Tutkimme toimijuutta rakentavia ajattelumalleja kahdeksassa organisaatiossa julkisella ja yksityisellä sektorilla. Näissä organisaatioissa ajattelumallien taustalta löytyi neljä yleistä diskurssia, jotka voivat joko tukea tai tuhota työntekijöiden muutostoimijuutta. Jotkut ajattelumallit olivat työntekijöiden ja toimijuuden suhteen täysin mykkiä, vaikka käsittelevätkin muutostoimintaa ja kehittämistä – ikään kuin muutokset tapahtuisivat itsestään ilman ihmisiä. Toiset ajattelumallit taas pursuavat aktiivisten työntekijöiden toimintaa ja oma-aloitteista kehittämistä.

Tällä sivulla kuvaamme, miten puhetavat välittävät ajattelumalleja ja vaikuttavat siten toimijuuteen.  Kuvaamme tutkimuksessa tunnistetut neljä yleistä diskurssia ja niistä syntyviä erilaisia ajattelumalleja toimijuudesta.

Ajattelumallit, puhetavat ja diskurssit

Jokaisessa työyhteisössä on useita erilaisia ajattelumalleja työn luonteesta, tavoitteista ja työntekijöistä1)Chreim, S. (2006). Managerial Frames and Institutional Discourses of Change: Employee Appropriation and Resistance. Organization Studies, 27(9), 1261–1287. https://doi.org/10.1177/01708406060641062)Cornelissen, J. P., & Werner, M. D. (2014). Putting Framing in Perspective: A Review of Framing and Frame Analysis across the Management and Organizational Literature. The Academy of Management Annals, 8(1), 181–235. https://doi.org/10.1080/19416520.2014.8756693)Werner, M. D., & Cornelissen, J. P. (2014). Framing the Change: Switching and Blending Frames and their Role in Instigating Institutional Change. Organization Studies, 35(10), 1449–1472. https://doi.org/10.1177/0170840614539314. Ne koostuvat yhteensopivista ja usein kyseenalaistamattomista uskomuksista todellisuudesta. Ajattelumallit vaikuttavat siihen, miten toimimme ja puhumme työpaikalla, asiakkaiden ja käyttäjien kanssa ja muissa sosiaalisissa tilanteissa. Niitä on kuitenkin vaikea tiedostaa ja havaita. Usein muodostamme käsityksen toisten ajattelumalleista heidän puheitaan tulkitsemalla.  Myös omia ajattelumalleja voi tiedostaa omia sanoja ja tekoja tarkastelemalla. 

Ihmisten puhetavat siis välittävät ajattelumalleja4)Jokinen, A., Juhila, K., & Suoninen, E. (1999). Diskurssianalyysi liikkeessä. Helsinki: Vastapaino.5)Jokinen, A., Juhila, K., & Suoninen, E. (2004). Diskurssianalyysin aakkoset. Tampere: Vastapaino.. Tutkimuksessamme havaitsimme puhetapojen vaikuttavan olennaisesti siihen, miten työntekijät käsittävät muutostoimijuutensa. Esimerkiksi muutosehdotusten sarkastinen arvostelu turhauttaa innostunuttakin työntekijää. Jos arvostelija on johtaja, on vaikutus usein suurempi. Samalla työntekijä saattaa arvioida mahdollisuuksiaan ylipäänsä saada aikaan muutoksia – puhetapa ja sen välittämä ideoita vähättelevä ajattelumalli nakertaa muutostoimijuutta.

Puhetavat liittyvät laajempiin diskursseihin, jotka muodostuvat yhteensopivista puhetavoista ja puhumista ja ajattelua määräävistä säännöistä6)Fairclough, N. (1992). Discourse and Social Change (New edition). Polity Press.7)Fairclough, N. (2005). Peripheral Vision: Discourse Analysis in Organization Studies: The Case for Critical Realism. Organization Studies, 26(6), 915 –939. https://doi.org/10.1177/0170840605054610. Hallintopuhe, tai hallintodiskurssi, on tuttu monille. Se on esimerkki siitä, miten samanlaista diskurssia voidaan käyttää organisaatioissa eri tavoin, esimerkiksi työntekijöiden toimijuutta korostaen tai häivyttäen8)Adler, P. S., & Borys, B. (1996). Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive. Administrative Science Quarterly, 41(1), 61–89.. Hallintopuheella saatetaan esimerkiksi korostaa sitä, että kaikkeen on lomake, sääntö ja virallinen toimintatapa. Poikkeuksia ei sallita ja luovan ajattelun ajatellaan johtavan tuhoisiin sotkuihin. Tämänkaltainen hallintopuhe ei ruoki työntekijöiden muutostoimijuutta – pikemminkin se edellyttää virallisten mallien noudattamista, kunnes uusi virallinen toimintatapa syrjäyttää edellisen. Hallintopuhe voi kuitenkin myös luoda resursseja muutosten toteuttamiseen. Sen avulla voidaan tarjota tavat esittää muutosehdotuksia oikeissa tilanteissa, oikeilla tavoilla ja oikeille henkilöille. Hallintopuheella voidaan myös kuvata esimiehen velvollisuudeksi kuunnella työntekijöiden ideoita ja toimia niiden edistämiseksi.

Millaiset diskurssit ohjaavat organisaatiosi toimintaa?

Tunnistimme neljä muutostoimijuuteen vaikuttavaa diskurssia tutkituista organisaatioista: ”talous ja tulos”, ”mallit ja hallinto”, ”asiakkaasta välittäminen” ja ”ammattitaito”. Ensimmäiset kaksi tyypillisesti loivat työntekijöiden muutostoimijuutta estäviä ajattelumalleja, kun taas jälkimmäiset sisälsivät muutostoimijuutta edistäviä ajattelumalleja. Muutostoimijuutta edistävät ajattelumallit luovat työntekijöille mahdollisuuksia tunnistaa, ehdottaa ja toteuttaa muutoksia. Muutostoimijuutta estävät ajattelumallit vievät pois näitä mahdollisuuksia.

Diskurssien vaikutukset toimijuutta koskeviin ajattelumalleihin eivät kuitenkaan olleet ilmiselviä vaan riippuivat siitä, miten organisaation jäsenet käyttivät ja yhdistelivät niitä eri tilanteissa.  Hallintopuhe ei kuitenkaan kaikissa organisaatioissa ollut työntekijälähtöisen kehittämisen este eikä ammattitaidon korostaminen kehittämisen tuki. Hallinto voi toimia kehittämisen tukena ja ammattitaito saattaa lukita ajatukset vanhaan, vakiintuneeseen toimintatapaan.

Nämä tulokset viittaavat siihen, että voit itse valita, millaisia ajattelumalleja poimit organisaatiossasi vallitsevista diskursseista. Ajattelumallien tiedostaminen on kuitenkin haastavaa. Täytyy tunnistaa, mitkä ajattelumallit sinua ohjaavat ja miten. Mitä ne saavat sinut tekemään ja miten ne saavat sinut puhumaan? Mieti seuraavia kuvauksia ja esimerkkejä lukiessasi, mitkä diskurssit omassa organisaatiossasi ovat pinnalla. Millaisia ajattelumalleja ne välittävät työntekijöistä ja näiden muutostoimijuudesta? Samanlaisia diskursseja löytyy todennäköisesti lähes kaikista organisaatioista, vaikka niiden painoarvot vaihtelevat. Voit myös tunnistaa organisaatiossasi muita diskursseja ja lukuisia diskurssien yhdistelmiä.

Alla esittelemme tutkimuksessamme havaitut neljä yleistä diskurssia ja kuvaamme, miten kukin niistä saattoi luoda joko muutostoimijuutta edistäviä tai estäviä ajattelumalleja.

diskurssit2

1. Talous ja tulos -diskurssi

Talous ja tulos –puhe korostaa rahan merkitystä organisaatiossa. Säästäminen, kustannusten karsiminen, myynnin kasvattaminen ja talouden tasapainottaminen ovat tyypillisiä puheenaiheita. Ne myös määräävät paljon siitä, millaisia mahdollisuuksia työntekijöillä on muutosten ehdottamiseen ja toteuttamiseen.

Osassa tutkimiamme organisaatioita talous ja tulos –puhe toi positiivista painetta toiminnan kehittämiseen ja muutosten edistämiseen. Se saattaa korostaa jokaisen työntekijän mahdollisuuksia ja velvollisuutta miettiä parempia toimintatapoja, uusia palveluita ja keinoja talouden parantamiseen.

  Usein talous ja tulos –puhe eväsi työntekijöiltä mahdollisuuden kehittämiseen. Se voi korostaa operatiivisen toiminnan tärkeyttä ja lyhyen tähtäimen tuloksen tekemistä kehittämisen sijaan ja leimata muutoksia haluavat hankaliksi persooniksi tai taivaanrannan maalareiksi.

2. Mallit ja hallinto -diskurssi

Mallit ja hallinto –puhe korostaa määriteltyjen ja virallisten toimintamallien tärkeyttä tilannekohtaisen ja improvisoidun toiminnan sijaan. Toimintatapojen yhtenäisyyttä vaalitaan organisaation kaikissa osissa, ja vaihtelevat toimintatavat leimataan ongelmiksi. Toisaalta mallit ja hallinto –puhe voi luoda puitteet työryhmien kehittämistoiminnalle mahdollistamalla työajan osoittamisen kehittämiselle ja tarjoamalla rakenteet kehittämisresurssien hankkimiseksi.

Joissain organisaatioissa mallit ja hallinto –puhe tuki työntekijöiden muutostoimijuutta tarjoamalla tällaisia resursseja ja edistämällä ajattelumallia kehittämisen ja muutosten tärkeydestä, työntekijöiden kehitystyön arvostamisesta ja kehittämisen palkitsemisesta.

Toisaalta mallit ja hallinto –puhe saattaa korostaa toimintatapojen yhtenäisyyttä ja poikkeamien haitallisuutta. Yksittäisten työntekijöiden kehitystoimet leimattiin useissa organisaatioissa lyhytjänteiseksi puuhasteluksi ja ongelmia tuottavaksi sähläämiseksi.

3. Asiakasläheisyys-diskurssi

Asiakasläheisyys-diskurssi korostaa asiakastarpeiden täyttämisen tärkeyttä ja empaattista suhdetta asiakkaisiin. Asiakkaat ovat organisaation ja siinä tehtävän työn tärkein tarkoitus, ja kaikki tekeminen kohdistetaan asiakkaiden palvelemiseen.

Asiakasläheisyys-puhe voi sisältää ajattelumalleja, jotka motivoivat kehittämään. Vain kehittämällä voimme palvella asiakasta tämän tarpeissa. Monissa organisaatioissa asiakasläheisyys-puhe korosti työntekijöiden aitoa huolta asiakkaiden tilanteesta, mikä tarjosi suotuisan pohjan yhteisille kehittämishankkeille.

Asiakasläheisyyden korostaminen voi toisaalta rajata kehittämisen siihen, mitä asiakas vaatii. Työntekijän ideat ilman asiakkaan tilausta eivät olekaan toivottuja, mikä nakertaa työntekijän muutostoimijuutta. Joissain organisaatioissa ei luotettu työntekijöiden olevan aidosti asiakkaan puolella: tällöinkin asiakasläheisyys-diskurssin ajattelumallit tukahduttivat heidän muutostoimijuuttaan.

4. Ammattitaito-diskurssi

Ammattitaito-puhe korostaa jokaisen työntekijän osaamista kykyä työskennellä itsenäisesti ja oma-aloitteisesti.

Ammattitaidon korostaminen voi kannustaa kehittämiseen ja muutosten tekemiseen omassa työssä oma-aloitteisesti. Siihen liittyi monissa organisaatioissa ajattelumalli työntekijästä, joka tuntee työnsä paremmin kuin johtajat tai hallintojärjestelmä. Siksi jokainen työntekijä onkin paras työn kehittäjä.

Toisaalta ammattitaidon korostaminen saattaa liittyä vahvoihin ammattikuntiin, jotka vaalivat pitkän koulutuksen tuloksena opittuja toimintatapoja. Näiden kyseenalaistaminen on vaikeaa, ja muutoksia yrittävä leimataankin helposti epäammattimaiseksi. Toisissa organisaatioissa tilanne oli päinvastainen: nykyisiä toimintatapoja puolustavat työntekijät leimattiin epäammattilaiseksi.

diskurssit-business2-1012440_1920 copy 2

Esimerkkejä muutostoimijuutta koskevista ajattelumalleista tutkituissa organisaatioissa

Seuraavassa kuvaamme esimerkkejä tutkimuksessa tunnistetuista erilaisista ajattelumalleista ja niiden myönteisistä/kielteisistä vaikutuksista muutostoimijuuteen. Ajattelumallit on luokiteltu kuuden teeman alle. Huomaa, miten kunkin teeman alla esitellyt ajattelumallit heijastelevat yhtä tai useampaa edellä kuvatuista neljästä diskursseista, ja miten ne vaikuttavat käsityksiin muutostoimijuudesta. Mieti, miten itse vastaisit näihin kysymyksiin:

Tunnistatko ihmiset muutoksen tekijöinä?

  ”Prosessi hoitaa muutokset ja kehittämisen.”

Tämä ajattelumalli esiintyi tutkimassamme IT-palvelutalossa, jossa palveluiden kehittämistä organisoitiin vahvasti prosessiohjatuksi. Kehitysprosessi määräsi järjestyksen asioiden kehittämiselle, väli- ja lopputuotokset ja kehitysprojektien arviointitavat. Prosessin tavoitteena oli pitkän tähtäimen liiketoiminnallinen tuottavuus ja palvelukokonaisuuden järkevä kehittäminen. Kehitysprosessin korostaminen siirsi valtaa johdolle ja muutamille kehittämisestä vastaaville työntekijöille. Muut työntekijät luovuttivat kehitysmahdollisuutensa prosessille, jonka uskottiin hoitavan kehittämisen.

Jokainen työntekijä kehittää jatkuvasti omaa työtään.”

Tämä ajattelumalli löytyi tutkimastamme konsulttiyrityksestä, jossa konsultit toimivat hyvin itsenäisesti asiakasprojekteissa. He myös kehittivät merkittävän osan omista palveluistaan itse – yksin tai kollegoiden kanssa. Kehittäminen nähtiin yrityksessä osana konsultin työtä. Kehittämisen moottorina toimi jokaisen konsultin halu kehittää ammattitaitoaan ja palveluitaan, ja sitä kautta myös toimeentuloaan ja menestystään.

Mitä ajattelet työntekijöistä ja esimiehistä muutostoimijoina?

Työntekijät ottavat vastuuta ja vapauksia omasta halustaan – esimiehet ja johto antavat vapauksia työn tekemiseen.”

Tämä ajattelumalli syntyi yhteen julkisen sektorin asiantuntijaorganisaatioon, jossa on pitkään kehitetty yhteisiä toimintamalleja. Tavoitteena oli luoda yhteistyön ja jatkuvan kehittämisen ympäristö. Pitkäjänteisen työn tuloksena työntekijät ja yksiköt ovatkin tarttuneet oma-aloitteisesti toiminnan kehittämiseen. Yksikön työntekijät kokevat esimiesten ja johtajien johtamistyylin paljon vapauksia antavaksi. Esimiehet ja johto puolestaan näkevät asian toisin – ei vapautta voi antaa, työntekijöiden täytyy ottaa vapaus ja sen mukana tuleva vastuu itse.

Työntekijät eivät ymmärrä, mitä pitäisi kehittää”

Tutkimassamme kuntaorganisaatiossa palvelujen tilaamisen ja tuottamisen johdossa korostettiin tuotannon taloudellista ulottuvuutta. Tämä takia tapahtui usein pieniä törmäyksiä AY-järjestöjen kanssa. Yksipuolinen talouspuhe ja mallit ja hallinto -puhe nostivat esille ajattelumallin työntekijöistä, jotka ajavat omaa etuaan palkkaneuvotteluissa eivätkä ole kiinnostuneita asiakkaan edusta ja toiminnan tehokkuudesta. Siksi heidän ei uskottu antavan hyödyllistä panosta kehittämistoiminnalle. Nämä ajattelumallit erosivat merkittävästi työntekijöiden ja palvelutuotannon paikallisten esimiesten ajattelusta, jossa käyttäjien tarpeita korostettiin.

Työntekijät eivät ole rationaalisia, pitkäjänteisiä kehittäjiä”

Edellä mainitussa IT-palvelutalossa korostettiin kehitysprosessin tehokkuutta ja tuloksellisuutta palvelutarjoaman kokonaisvaltaisessa kehittämisessä. Aiemmin yrityksessä oli korostettu yksittäisten konsulttien tekemää kehitystyötä yhdessä asiakkaiden kanssa. Kun organisaatio kasvoi ja kehittämistä ryhdyttiin organisoimaan vahvasti prosessiohjatuksi, aiemmin arvokkaana nähty asiakaskohtainen kehittäminen jäi systemaattisen kehittämisen varjoon. Samalla konsulttien kyvyt kehittäjinä nähtiin aiempaa rajallisempina – huippukonsulttien kehitystyö nähtiinkin lyhytjänteisenä ja pitkällä tähtäimellä vähemmän tuottavana kuin systemaattinen prosessikehitys.

Mitä ajattelet omista mahdollisuuksistasi saada aikaan muutoksia?

Kaikki on mahdollista oikealla asenteella!”

Tämä ajattelumalli esiintyi edellä mainitussa kuntaorganisaatiossa, jossa talous oli tiukalla eikä ylemmässä johdossa aina uskottu työntekijöiden kykyihin kehittäjinä. Siitä huolimatta kunnan eri yksiköissä onnistuttiin luomaan toisenlainen ajattelumalli, jonka ytimenä oli omien resurssien hyödyntäminen uudella tavalla. Ajattelumallina työntekijöillä ja esimiehillä oli: ”Kaikki on mahdollista oikealla asenteella”. Sen avulla organisaatiossa kehitettiin paljon erilaisia palveluita paikallisesti uskoen henkilöstön ammattitaitoon ja korostaen käyttäjälähtöisyyttä. Kehittämistä legitimoitiin sillä, ettei se vaatinut lisäresursseja – resurssit ja aika kehittämiseen koottiin sieltä, mistä pystyttiin. 

Kehittäminen ja kokeileminen onnistuu, kun suhtautuu hallinnollisiin asioihin asiallisen pragmaattisesti”

Tämä ajattelumalli mahdollisti kehittämisen yhdessä julkisen sektorin asiantuntijaorganisaatiossa, jonka toiminta on tyypillisesti tarkkaan säädeltyä ja byrokraattista. Organisaatiossa huomattiin, että byrokratiaan ja hallintoon voi suhtautua asiallisen pragmaattisesti, ja ryhdyttiin kehittämään ja kokeilemaan aktiivisesti erilaisia toimintamalleja. Säännöthän kertovat usein sen, mitä pitää vähintään tehdä – ei sitä, mitä voi tehdä. Kun kehittämistä tehdään yhdessä työntekijöiden, esimiesten ja päättäjien kanssa, on samassa pöydässä aina mukana joku, joka voi viedä asioita eteenpäin hallinnon rakenteissa.

Mitä ajattelet alaistesi mahdollisuuksista saada aikaan muutoksia?

Kaiken pitää olla vakioitua – muuten työntekijät sähläävät asiakkaiden kanssa”

Tämä ajattelumalli oli tyypillinen taloutta ja tulosta korostavassa IT-palvelutalossa, joka pyrki vakioimaan kaikki asiakkaille tuotettavat palvelunsa. Syynä ajattelumallille oli asiakkaiden suuri määrä ja palveluiden tekniset laatuvaatimukset. Vakioinnin tavoite synnytti ajattelumallin työntekijöistä, jotka vapaasti asiakkaiden kanssa toimiessaan päätyvät sähläämään. Se myös johti tarkkaan määriteltyihin ja ylhäältä johdettuihin kehittämiskäytäntöihin. Kehittämisessäkin työntekijöiden rooli oli hyvin rajattu – muutostoimijuus oli keskitetty muutamille kehittäjille.

Henkilöstön siunaus on kaiken kehittämisen edellytys”

Tämä ajattelumalli oli ominainen eräässä tutkimassamme kuntaorganisaatiossa, jossa neljä yllä kuvattua diskurssia tukivat toisiaan. Yhtenäisten mallien korostaminen mahdollisti kehittämisrakenteen luomisen päätöksentekorakenteen rinnalle. Kehittämisrakenteessa ylläpidettiin tiimejä ja foorumeita dialogiselle ideoinnille ja ajatusten jakamiselle. Päätöksentekorakenne puolestaan tavoitteli asioiden jämäkkää toteutusta. Henkilöstön rooli nostettiin merkittäväksi: heidät koettiin alansa ammattilaisiksi, joiden sitoutuminen oli elinehto uusien ideoiden juurruttamiseksi organisaatioon. Tässä mallissa työntekijöillä oli myös konkreettisia kehittämisvastuita ja siten organisaation tukemaa muutostoimijuutta.

Mitä ajattelet esimiehesi mahdollisuuksista saada aikaan muutoksia?

Kai sillä johdolla jotkut kehityssuunnitelmat on.”

Näin ajateltiin johtajista IT-palvelutalossa, jossa kehittämisen käytännöt oli tarkasti määritelty ja kehittäminen vahvasti ylhäältä johdettua. Haasteena oli huono näkyvyys kehittämisen suunnitelmiin. Henkilöstöllä oli tiedossaan kehittämisen organisatorinen rakenne ja malli sekä kehittämisestä vastaava johtoryhmä. Epäselvää oli, millaisia uusia palveluita oltiin kehittämässä ja miten palvelutarjoama kehittyisi tulevaisuudessa. Tämä näkyvyyden puute herätti epäuskoa johdon suunnitelmiin. ”Kai sillä johdolla jotkut kehityssuunnitelmat on”, oli yksi haastateltava tokaissut tästä turhautumisesta. Tämänkaltainen ajattelumalli ei anna tukea esimiesten ja johdon muutostoimijuudelle.

Esimiehet vievät henkilöstön ideoita eteenpäin useita kanavia pitkin”

Ajattelumalli tunnistettiin julkisen sektorin asiantuntijaorganisaatiossa, jonka johdossa on vuosien varrella työskennellyt useita innokkaita kehittäjiä. Heidän toimintansa mainittiin usein koko yksikön kehittämistä kantavaksi asiaksi. Yksikön johtajat toimivat myös esimerkkinä esimiehille: monella heistä on kantavana ajattelumallina tarjota mahdollisimman paljon apua työntekijöille näiden ideoiden edistämisessä. Esimiehet pyrkivätkin edistämään työntekijöiden ideoiden toteuttamista eri kanavia pitkin.

Lähteet   [ + ]

1. Chreim, S. (2006). Managerial Frames and Institutional Discourses of Change: Employee Appropriation and Resistance. Organization Studies, 27(9), 1261–1287. https://doi.org/10.1177/0170840606064106
2. Cornelissen, J. P., & Werner, M. D. (2014). Putting Framing in Perspective: A Review of Framing and Frame Analysis across the Management and Organizational Literature. The Academy of Management Annals, 8(1), 181–235. https://doi.org/10.1080/19416520.2014.875669
3. Werner, M. D., & Cornelissen, J. P. (2014). Framing the Change: Switching and Blending Frames and their Role in Instigating Institutional Change. Organization Studies, 35(10), 1449–1472. https://doi.org/10.1177/0170840614539314
4. Jokinen, A., Juhila, K., & Suoninen, E. (1999). Diskurssianalyysi liikkeessä. Helsinki: Vastapaino.
5. Jokinen, A., Juhila, K., & Suoninen, E. (2004). Diskurssianalyysin aakkoset. Tampere: Vastapaino.
6. Fairclough, N. (1992). Discourse and Social Change (New edition). Polity Press.
7. Fairclough, N. (2005). Peripheral Vision: Discourse Analysis in Organization Studies: The Case for Critical Realism. Organization Studies, 26(6), 915 –939. https://doi.org/10.1177/0170840605054610
8. Adler, P. S., & Borys, B. (1996). Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive. Administrative Science Quarterly, 41(1), 61–89.