Työntekijät ja kokeilukulttuuri

light-bulb2-1407610_1280 copy 2

Kokeilukulttuuri on erityisesti Suomen julkisella sektorilla ajankohtainen uusi ajattelumalli1)Poskela, J., Kutinlahti, P., Hanhike, T., Martikainen, M., & Urjankangas, H.-M. (2015). Kokeileva kehittäminen. työ- ja elinkeinoministeriö. Retrieved from http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/74944. Sen taustalla ovat toisaalta julkisen sektorin kansalaislähtöisissä palveluiden kehittämisen mallit, käyttäytymistieteisiin perustuva hallinnon kehittäminen2)Design for Government -kokeiluilla ihmislähtöistä ohjausta. (2015). Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminta No. 7/2015. Retrieved from http://www.demoshelsinki.fi/julkaisut/design-for-government-kokeiluilla-ihmislahtoista-ohjausta/ ja kasvuyritysten lean startup -mallit3)Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses. Portfolio Penguin.. Kokeilukulttuuri-ajattelumallia edistetään voimakkaasti monella taholla, näkyvimpänä esillenostona pääministeri Sipilän hallituksen hallitusohjelma4)Ratkaisujen Suomi – Neuvottelutulos strategisesta hallitusohjelmasta. (2015). Retrieved from http://valtioneuvosto.fi/documents/10184/1427398/Hallitusohjelma_27052015.pdf/75d94d8d-15c9-405a-8a9b-eca4987b635e.

Haluamme nostaa esille kaksi tärkeää asiaa kokeilukulttuurista ja sen edistämisestä julkisen sektorin kehittämisen keinona.

  1. Kokeilukulttuurin korostamisessa painotetaan nopeiden kokeilujen tärkeyttä, mutta on syytä muistaa kokeilujen rooli kehittämisen ja oppimisen menetelmänä. Kokeilevassa kehittämisprosessissa kokeiluja hyödynnetään oppimiseen ja tiedon hankkimiseen nopealla aikataululla.5)Hassi, L., Paju, S., & Maila, R. (2015). Kehitä kokeillen: organisaation käsikirja. Helsinki: Talentum Pro.6)Poskela, J., Kutinlahti, P., Hanhike, T., Martikainen, M., & Urjankangas, H.-M. (2015). Kokeileva kehittäminen. työ- ja elinkeinoministeriö. Retrieved from http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/74944
  2. Kun edistetään kokeilukulttuurin kaltaista uutta ajattelumallia, on varauduttava odottamattomiin vaikutuksiin. Uusi ajattelumalli törmää väistämättä vanhoihin ajattelumalleihin ja käytäntöihin, eikä niiden yhteisiä vaikutuksia esimerkiksi henkilöiden muutostoimijuudelle voida tarkkaan tietää7)Archer, M. (1995). Realist social theory: the morphogenetic approach. Cambridge, UK: Cambridge University Press.. Voidaan kuitenkin arvioida, mitä haasteita nykyiset ajattelumallit tuottavat kokeilukulttuurille.

Kokeileva kehittäminen on kehittämismalli, jota kokeilukulttuuri tukee.

Miksi ajattelumallien muutos on erityisen tärkeää kokeilukulttuurin ja kokeilevan kehittämisen edistämisessä?

Kokeileva kehittäminen on perinteisestä suunnitelmallisesta kehittämisestä eroava kehittämisen malli. Tarkan etukäteissuunnittelun sijaan edetään askeleittain, nopeiden kokeilujen kautta. Kehittäminen kohdistetaan koko ajan kehittämisen kohteeseen liittyviin kriittisiin epävarmuuksiin ja epäselvyyksiin. Ne pyritään ratkaisemaan kokeilujen avulla mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Tyypillisesti epävarmuudet koskevat käyttäjien toiminnan ennakoimattomuutta, ja niiden selvittämiseksi joudutaan usein tekemään useita pieniä kokeiluja ja kehitysversioita. Näiden tekeminen on yksittäisten kehittäjien ja kehitystiimien vastuulla.

Kokeilevassa kehittämisessä otetaan jatkuvasti pieniä riskejä. Kehitettävästä palvelusta tai tuotteesta luodaan nopeita prototyyppejä, joita testataan käyttäjien kanssa. Näiden testien kautta opitaan asiakkaiden tarpeista ja eri ratkaisujen toimivuudesta. Käyttäjien lähestyminen puolivalmiiden ratkaisujen kanssa vaatii rohkeutta, luottamusta ja toimijuutta.

Kokeilevan kehittämisen organisoinnissa on yksi kantava teema: valta tehdä päätöksiä annetaan niille, jotka kehitystyötä tekevät. Kokeilevaan kehittämiseen eivät kuulu jatkuvat hyväksyntäprosessit, päätöksenteon ja vastuun siirtäminen työntekijöiltä esimiehille ja johdolle, eikä jatkuva asioiden ja lupien varmistaminen hallinnosta. Tämä organisoinnin periaate tulee Lean-periaatteista – siinä ylimääräiset päätöksentekorakenteet ja -prosessit, asioiden kierrättämiset lukuisilla arvioijilla ja päättäjillä ennen pienten kehitystoimien tekemistä nähdään hukaksi, tarpeettomaksi resurssien kuluttamiseksi ja kokonaisprosessia hidastaviksi asioiksi. Ne eivät luo arvoa.

Kokeileva kehittäminen nojaa siis kehittäjien toimintamahdollisuuksiin ja motivaatioon, heidän muutostoimijuuteensa. Kokeilukulttuuria edistettäessä nostetaan usein esille tavallisten työntekijöiden kehittämistyö, arjen kokeilut ja käyttäjien tarpeisiin vastaaminen jatkuvasti paremmilla palveluilla. Tällaisessa kokeilukulttuurissa tavallisten työntekijöiden muutostoimijuus nostetaan huipputasolle – heille annetaan toimintamahdollisuuksia ja resursseja kehittää, ja heidän kehittämistyötään arvostetaan. Toimitaan työntekijöiden muutostoimijuutta tukevien ajattelumallien varassa.

Kokeilukulttuuri ja muut ajattelumallit

Miksi ajattelumalleja pitää muuttaa työntekijöiden muutostoimintaa edistäviksi?

Kokeilukulttuuri ei koskaan ole ainoa ajattelumalli organisaatioissa – siellä elävät myös vanhat ajattelumallit ja käytännöt. Monissa julkisissa organisaatioissa kokeilukulttuuri ajattelumallina on uusi ja poikkeaa ratkaisevasti tavanomaisista kehittämismalleista. Tällöin riskinä on, että kokeilukulttuuria tulkitaan aiempien, hallintopainotteisten ajattelumallien valossa ja sen keskeiset periaatteet – nopeus, riskinotto ja toimijuuden antaminen kehittäjille – hiipuvat pois. Mikäli eroja perinteisten ajattelumallien ja kokeilukulttuurin välillä ei käsitellä, kokeilukulttuuri uhkaa jäädä muotisanaksi vailla todellista vaikuttavuutta8)Gondo, M. B., & Amis, J. M. (2013). Variations in Practice Adoption: The Roles of Conscious Reflection and Discourse. Academy of Management Review, 38(2), 229–247.

Kokeilukulttuuri ei todennäköisesti yksinään riitä kokeilujen kautta etenevien kehittämisprosessien toteuttamiseen. Sen avuksi tarvitaan muita ajattelumalleja, jotka rakentavat organisaatioiden työntekijöille muutostoimijuutta. Sellaisia, jotka avaavat mahdollisuuksia ja motivoivat riskinottoon, tarttumaan kehittämismahdollisuuksiin ja edistämään oma-aloitteisesti palveluiden ja organisaatioiden uudistumista. Siksi organisaatioiden nykyiset ajattelumallit täytyy huomioida ja kääntää työntekijöiden, esimiesten ja johtajien muutostoimijuutta tukeviksi.

 

 

Lähteet   [ + ]

1. Poskela, J., Kutinlahti, P., Hanhike, T., Martikainen, M., & Urjankangas, H.-M. (2015). Kokeileva kehittäminen. työ- ja elinkeinoministeriö. Retrieved from http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/74944
2. Design for Government -kokeiluilla ihmislähtöistä ohjausta. (2015). Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminta No. 7/2015. Retrieved from http://www.demoshelsinki.fi/julkaisut/design-for-government-kokeiluilla-ihmislahtoista-ohjausta/
3. Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses. Portfolio Penguin.
4. Ratkaisujen Suomi – Neuvottelutulos strategisesta hallitusohjelmasta. (2015). Retrieved from http://valtioneuvosto.fi/documents/10184/1427398/Hallitusohjelma_27052015.pdf/75d94d8d-15c9-405a-8a9b-eca4987b635e
5. Hassi, L., Paju, S., & Maila, R. (2015). Kehitä kokeillen: organisaation käsikirja. Helsinki: Talentum Pro.
6. Poskela, J., Kutinlahti, P., Hanhike, T., Martikainen, M., & Urjankangas, H.-M. (2015). Kokeileva kehittäminen. työ- ja elinkeinoministeriö. Retrieved from http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/74944
7. Archer, M. (1995). Realist social theory: the morphogenetic approach. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
8. Gondo, M. B., & Amis, J. M. (2013). Variations in Practice Adoption: The Roles of Conscious Reflection and Discourse. Academy of Management Review, 38(2), 229–247