Haitallisten ajattelumallien muuttaminen edellyttää niiden tunnistamista

Luo työntekijöiden muutostoimijuudelle mahdollisuuksia opettelemalla uusia ajattelumalleja.

Kyseenalaista, käännä, kärjistä ja lainaa ajattelumalleja muutoksen aikaansaamiseksi.

Uudista ajattelumallisi

Diskursseilla ja niissä ilmenevillä ajattelumalleilla on suuri vaikutus työntekijöiden toimintaan. Kun organisaation diskurssit ja ajattelumallit muuttuvat – esimerkiksi teknologiakeskeisyydestä asiakassuhdekeskeisyyteen – työntekijöiden merkitys ja osaaminen nousee keskustelussa eri tavalla esiin. Ajattelumalleihin voi myös tietoisesti vaikuttaa; vaihtoehtoisia ajattelumalleja on aina olemassa. Ajattelumallin muuttamisessa tärkeää:

  • Nykyisten ajattelumallien tunnistaminen. Tunnistaminen on edellytys muutokselle. Omien ajattelumallien tunnistamisen lisäksi on tärkeää tietää, mitä eri osapuolet ajattelevat työntekijöistä ja miksi.
  • Ajattelumallien muuttaminen. Ajattelumallien muuttamiseen on olemassa erilaisia menetelmiä, joiden avulla niitä voi analysoida, kääntää ja kyseenalaistaa. Uusien ajattelumallien kokeileminen tuo työntekijöistä eri näkökulmia esiin – joskus myös yllättävällä tavalla.
  • Uusien ajattelumallien käyttäminen organisaatiossa. Uusien ajattelumallien juurruttaminen organisaatioon on pitkäkestoista toimintaa ja edellyttää keskustelevaa lähestymistapaa. On huomattava, että uudet ajattelutavat muokkautuvat sellaisiksi, mitkä istuvat kohdeyleisön nykyiseen uskomusjärjestelmään.

Alla kuvaamme ajattelumallien perusrakennetta ja tutkimusprojektissa kokeiltuja harjoituksia, jotka auttavat tunnistamaan nykyisiä ajattelumalleja ja kehittämään vaihtoehtoisia ajattelumalleja. Sivulla käytä uutta ajattelumallia käsitellään uusien ajattelumallien omaksumista organisaatioissa.

Ajattelumallien rakenne

Ajattelumallit koostuvat yhteensopivista ja usein kyseenalaistamattomista uskomuksista todellisuudesta1)katso esim. Cornelissen, J. P., & Werner, M. D. (2014). Putting Framing in Perspective: A Review of Framing and Frame Analysis across the Management and Organizational Literature. The Academy of Management Annals, 181–235.. Koska monet uskomukset ovat tiedostamattomia, niiden tunnistaminen ja arvioiminen on haastavaa. Tällaisia ajattelumalleja ovat esimerkiksi ”johtajan tulee näyttää suuntaa organisaation kehittämisessä”, ”kehittämisen tulee olla organisoitua, jotta siitä on hyötyä” tai ”työntekijä tietää käyttäjän ongelmat parhaiten”.

Omia ajattelumalleja voi analysoida purkamalla sitä osiin ja tarkastelemalla, mihin sen sisältämä argumentointi perustuu. Perusrakenteeltaan ajattelumallit ovat seuraavanlaisia2)mukaillen, Toulmin, S., Rieke, R., & Janik, A. (1984). An introduction to reasoning (2nd edition.). New York: Macmillan Publishing Co.3)Harmon, D. J., Green, S. E., & Goodnight, G. T. (2015). A model of rhetorical legitimation: The structure of communication and cognition underlying institutional maintenance and change. Academy of Management Review, 40(1), 76–95.:

  • Ajattelumallit sisältävät useita uskomuksia, jotka tukevat toisiaan.
  • Kuhunkin uskomukseen liittyy perusteluina toisia uskomuksia, ’faktoja’, jotka tukevat pääuskomusta.
  • Uskomuksia yhdistävät taustaoletukset, esimerkiksi yleistettävät säännöt.

Mieti esimerkiksi uskomuksen ”työntekijä kannattaa osallistaa vain harkitusti kehittämiseen” perusteita ja siihen liittyviä sääntöjä. Nämä uskomukset muodostavat koherentin ja perustellun kokonaisuuden, mutta esittävät silti vain yhden kuvan todellisuudesta.

ajattelumallin rakenne

Voit myös tarkastella, millaisiin diskursseihin ajattelumalli pohjautuu. Millaista puhetapaa, termejä ja arvoja se ilmentää? Miten se tulkitsee organisaation tilannetta – millaisia oletuksia se sisältää organisaation päätehtävästä, tilanteesta, työntekijöiden arvoista ja osaamisesta?

Esimerkiksi muutostoimijuudelle negatiivinen ajattelumalli ”työntekijät ovat kiinnostuneita vain omista eduistaan” perustui yhdessä tutkitussa organisaatiossa talous ja tulos -diskurssin ohjaamalle kehittämispuheelle ja kokemukselle ammattiliittojen painostuksesta. Asiakasrajapinnan diskursseissa korostui kuitenkin asiakkaasta välittäminen ja ammattitaidon parantaminen, ja siksi työntekijöiden ensisijaiseksi huolenaiheeksi miellettiin asiakkaiden hyvinvointi.

Työkaluja ajattelumallien tunnistamiseen ja muuttamiseen

Työntekijöiden muutostoimijuudelle haitallisia ajattelumalleja voi uudistaa monin tavoin. Monet menetelmät sisältävät seuraavanlaisia askelia, joita voit kokeilla erikseen tai sivun alla olevia työkaluja hyödyntäen.

  • Kirjoita työntekijöiden muutostoimijuuteen liittyviä ajattelumalleja ja sen sisältämiä uskomuksia auki. Voit kokeilla alla esiteltyjä menetelmiä tai tunnistaa ajattelumalleja omaa tai työkavereiden puhetta tarkkailemalla.
  • Tarkastele kutakin uskomusta erikseen: mihin tietoon ne pohjautuvat? Löytyykö organisaatioistasi todisteita tai tilanteita, jotka kumoaisivat uskomuksen?
  • Kyseenalaista ajattelumallia osa kerrallaan. Esimerkiksi ajattelumalli ”työntekijällä ei ole kehittämiseen tarvittavaa strategista ymmärrystä”: mieti, onko strateginen ymmärrys tärkein ymmärryksen muoto kehittämisessä? Entä onko uskomus totta: eikö työntekijällä ole paras kokemus strategian toteutumisesta? Toisaalta, tarvitaanko kehittämiseen osallistumisessa strategista ymmärrystä? Tarvitaanko siinä muunlaista ymmärrystä? Voiko olla hyvä, ettei strategia rajoita kehittämistä?
  • Käännä haitallinen uskomus positiiviseksi vastakohdakseen – kokeile, miten eri osien ja sanojen kääntäminen vaikuttaa ajattelumalliin.
  • Kärjistä alkuperäinen toimijuudelle haitallinen ajattelumalli äärimmilleen, älyttömäksi muutostoimijuutta rajaavaksi ajattelumalliksi. Käännä sitten kärjistetty ajattelumalli toimijuutta tukevaksi.
  • Lainaa ajattelumalleja toisista organisaatioista tai yhteyksistä. Mieti, miten harrastuspiirisi ajattelumallit toimijuudesta sopisivat organisaatioosi – tai miten tiettyjä työntekijäryhmiä koskevat ajattelumallit sopisivat toisiin ryhmiin.
  • Arvioi, mitä vaikutuksia ja taustatukea tällaisella uskomuksella olisi organisaatioissasi? Kuinka realistinen se olisi? Ovatko ajattelumallin käyttämisen esteet voitettavissa?

Alla on näille periaatteille rakentuvia, tutkimusprojektissa kokeiltuja työkaluja ajattelumallien tunnistamiseen ja muuttamiseen. Voit kokeilla ajattelumallien kääntämiseen myös esimerkiksi internetistä löytyvää englanninkielistä työkalua ”reframe”.

lainaa

Lainaa ajattelumalleja

Omia ajattelumalleja voi ravitsella miettimällä, miten jokin muu ajattelumalli toimisi omalla työpaikalla. Kokeile tutkimuksessamme tunnistettuja ajattelumalleja – miten ne sopisivat sinulle ja työpaikallesi?

Kokeile ajattelumallien lainaamista tämän työkalun avulla.

 

kaanna

Täydennä ja käännä väittämiä

Ajattelumallien muuttaminen edellyttää niiden tunnistamista, ja kyseenalaistamattomia ajatuksia on vaikea tunnistaa.

Täydentämällä näiltä sivuilta löytyviä väittämiä voit arvioida ja muuttaa ajattelumallejasi.

tunnista-oma

Tunnista toimijuutesi mahdollisuuksia ja esteitä

Muutos vaatii resursseja ja rohkeutta, ja siihen liittyy erilaisia mahdollisuuksia ja esteitä. Voit kiertää monia esteitä tai muuttaa niitä mahdollisuuksiksi ajattelumalleja muuttamalla.

Tunnista toimijuutesi mahdollisuuksia ja esteitä tällä työkalulla.

 

kaanna_ryhmassa

Kehitä muutostoimijuutta ryhmässä

Muutos syntyy usein työyhteisössä. Tältä sivulta löydät työkalun, jolla voit kehittää työryhmän jäsenten muutostoimijuutta tunnistamalla muutoksen esteitä ja mahdollisuuksia yhdessä.

Kokeile menetelmää muutoksen esteiden analysointiin ja vähentämiseen tunnin mittaisissa tilaisuuksissa.

Lähteet   [ + ]

1. katso esim. Cornelissen, J. P., & Werner, M. D. (2014). Putting Framing in Perspective: A Review of Framing and Frame Analysis across the Management and Organizational Literature. The Academy of Management Annals, 181–235.
2. mukaillen, Toulmin, S., Rieke, R., & Janik, A. (1984). An introduction to reasoning (2nd edition.). New York: Macmillan Publishing Co.
3. Harmon, D. J., Green, S. E., & Goodnight, G. T. (2015). A model of rhetorical legitimation: The structure of communication and cognition underlying institutional maintenance and change. Academy of Management Review, 40(1), 76–95.