Organisaation ajattelumallien muuttaminen vaatii pitkäjänteisyyttä ja konkretiaa.

Uuden ajattelumallin juurruttaminen alkaa lähipiiristäsi.

Osoita uudet ajattelumallit sanoissa ja teoissa!

Uuden ajattelumallin omaksuminen edellyttää vastavuoroisuutta ja positiivisia esimerkkejä

Työntekijöiden muutostoimijuuteen liittyvien ajattelumallien muuttaminen organisaatiossa on pitkäjänteistä työtä. Se on kuitenkin keskeistä uusien käytäntöjen, kuten työntekijälähtöisen kokeilutoiminnan, juurruttamisessa organisaatioon. Tällä sivulla on tutkimuspohjaisia ajatuksia keskeisistä tekijöistä, joihin ajattelumallien muuttamisessa kannattaa kiinnittää huomiota.

Miten tartuttaa uusi ajattelumalli eri osapuolille?

Haasteena uusien, muutostoimijuutta tukevien ajattelumallien käyttämisessä on tuoda ajattelumallit eri tilanteisiin niin, että ihmiset kokevat niiden tuovan lisäarvoa ja uusia oivalluksia työhön.  On tärkeää tietää, miten ihmiset ajattelevat tällä hetkellä, jotta uudet ajattelumallit ’kolahtavat’ näihin ajatuksiin. Kun pyrit viestimään uutta tapaa ajatella työntekijöistä esimerkiksi esimiehellesi tai työntekijöille, huomioi näiden ryhmien erilaiset näkökulmat, uskomukset ja arvot.  Hyvässä viestissä on kaksi puolta1)Howard-Grenville, J. A. (2007). Developing Issue-Selling Effectiveness over Time: Issue Selling as Resourcing. Organization Science, 18(4), 560–577:

  • Riittävästi uutuusarvoa: uuden ajattelumallin tulisi herättää kiinnostusta, innostusta ja mahdollisuuksia tehdä asioita toisin.
  • Riittävästi tarttumapintaa nykyiseen: ajattelumallin tulee sopia organisaation nykyisiin arvoihin ja ajattelutapoihin, jotta ihmiset osaavat hyödyntää sitä päivittäisessä toiminnassaan. Jopa radikaalisti uuden ajattelumallin tulee olla joltain näkökulmalta tunnistettava ja perusteltavissa oleva.

Monissa organisaatioissa muutos sisälsi vuorovaikutusta puheiden ja tekojen välillä. Muutostoimijuutta koskevat ajattelumallit, kehittämisen käytännöt ja resurssit ovat kytköksissä toisiinsa (katso lisää täältä) ja siksi ne myös muuttuvat vuorovaikutteisesti2)Feldman, M. S. (2004). Resources in Emerging Structures and Processes of Change. Organization Science, 15(3), 295–309.. Tätä voi hyödyntää ajattelumallien juurruttamisessa: uudet ajattelumallit tarttuvat parhaiten, kun voit demonstroida niitä uusilla ja innostavilla kehittämisesimerkeillä. Vaikka ensimmäiset kehittämisteot olisivat pieniä, ne synnyttävät uutta innostusta ja inspiroivat laajempaa joukkoa toimimaan uudella tavalla. Positiivinen kierre voi syntyä myös kehittämisen myötä lisääntyneen työhyvinvoinnin kautta – oman työn kehittäminen lisää hallinnan tunnetta ja motivaatiota työhön, mikä parantaa hyvinvointia.3)Honkaniemi. L., Lehtonen, M.H., Hasu, M. (2015), Well-being and innovativeness: Motivational points for mutual enhancement, European Journal of Training and Development, 39(5), 393-408

 

Käytännön vinkkejä tutkimusaineistosta:

  1. Puhetavalla on merkitystä – ajattelumallit näkyvät arkisessa ja virallisessa puheessa, ja siksi omaan puhetapaan tulee kiinnittää huomiota kaikissa tilanteissa. Arvostatko ihmisten osaamista? Annatko keskustelukumppanillesi mahdollisuuksia nostaa esiin uusia näkökulmia? Puhutko työntekijöistä ajattelevina ja myönteisinä toimijoina vai muutoksen kohteena?
  2. Suhteuta puhetapasi keskustelukumppanisi ajattelumalleihin. Vaikka pääargumentti pysyisi samana, sen perustelut mukautuvat sen mukaan, kenen kanssa ajattelumallista puhuu. Eri henkilöiden puheessa ja ajattelussa painottuvat eri diskurssit (katso esimerkkejä täältä). Etenkin keskijohto on usein eri toimijoiden diskurssien moniosaaja, jonka tulee mukauttaa viestiään eri suuntiin. Esimerkiksi, kun perustelet paikallisen kehittämisen mahdollistavaa ajattelumallia ”kaikki on mahdollista, kunhan motivaatio on kohdallaan” johdolle, jolle tärkeää on talous ja tulos, uskomusta voi perustella työntekijöiden kykynä tunnistaa ja hyödyntää uudella tavalla käyttämättömiä resursseja. Kun perustelet samaa ajattelumallia työntekijöille, joille tärkeää on asiakkaan hyvinvointi, uskomusta voi perustella mahdollisuutena kehittää yhdessä työn onnistumiselle merkityksellisiä asioita.
  3. Nosta pelot esiin ja kohdista viesti niihin. Tunteet ovat ajattelumallien muuttumisessa tärkeitä – uuden idean pitää tuntua hyvältä. Ketään ei pysty pakottamaan muuttamaan ajattelutapojaan. Muutoksessa voi olla hyödyllistä käsitellä pelkoja ja kritiikkiä avoimesti yhdessä, jotta syntyy tilaisuus arvioida kriittisesti myös pelkoja synnyttävien uskomusten realistisuutta ja tapoja poistaa uudistumisen esteitä.
  4. Hyödynnä esimerkkejä ja tukea – puhu ensin ihmisille, jotka ovat todennäköisesti myönteisiä uudelle ajattelutavalle. Älä pakota kaikkia omaksumaan uusia ajattelutapoja hetkessä, vaan verkottaudu ja keskustele ihmisten kanssa vähitellen sopivissa tilanteissa.startup-594090_1280 copy
  5. Kokeile työntekijälähtöisiä toimintatapoja rohkeasti, vaikka ensin pienemmillä toimintavaltuuksilla. Nosta onnistumiset esille ja anna tunnustusta mukana oleville ihmisille. Vähitellen myös toisten kiinnostus herää ja ajattelu muuttuu uusien käytäntöjen myötä.
  6. Ole sitkeä. Uusien ajattelutapojen vieminen organisaatioon vaatii sinulta muutostoimijuutta ja alussa sinun tulee kannatella muutosta sinnikkäästi.

Kolme esimerkkiä uusien ajattelumallien juurruttamisesta organisaatioihin

Alla on kolme tutkimuksessa tunnistettua esimerkkiä, joissa organisaatioon onnistuttiin juurruttamaan uusi ajattelumalli. Tarkastele onnistumisen edellytyksiä näissä tapauksissa ja mieti, missä määrin oma toimintanne eroaa esimerkkien toimintamalleista.

  • Työntekijät kevyempiä palvelumalleja kehittämään: Yhdessä tutkitussa kuntaorganisaatiossa pyrittiin kehittämään kevyempiä palvelumalleja työntekijöitä osallistaen. Tutkimuksessamme tunnistimme useita osatekijöitä kehittämisen onnistumiselle tilanteessa, johon liittyy usein muutosvastarintaa. Ensinnäkin organisaatiolla oli jo toimivat kehittämisrakenteet, joissa työntekijät oli huomioitu. Toiseksi johtajat loivat kehittämistoiminnan taustalle positiivisen ajattelumallin: siinä missä rahanpuute yleensä ajaa leikkauksiin, uusi palvelumalli osoittaa miten tehostamista voidaan tehdä asiakkaan kärsimättä. Kolmanneksi, uusi malli esitettiin harkitusti työntekijöille, sillä tiedettiin tämänkaltaisten uudistusten usein herättävän pelkoa ja vastustusta. Ajattelumallin läpiviemisessä tärkeää oli työntekijöiden arvostus ja ajoitus: muutossuunnitelmista neuvoteltiin silloin, kun arkityössä on rauhallisempi jakso meneillään. Johtajat eivät myöskään pakottaneet muutosta: mallista keskusteltiin vähitellen aloittaen niistä ihmisistä, joiden arveltiin suhtautuvan muutokseen myönteisesti. Kun positiivista virettä syntyi, muiden työntekijöiden oli helpompi omaksua uudet ajattelutavat.
  • Hoitotyöstä ihmissuhdetyöhön työntekijälähtöisesti: Tutkimassamme ikäihmisten palveluorganisaatiossa huomattiin tarve kehittää vanhuspalvelujen sisältöä ja työntekijöiden ja vanhusten vuorovaikutusta henkilökohtaisemmaksi. Tavoitteena oli luoda palvelukäytäntöjä, joissa työntekijällä on mahdollisuuksia kohdata käyttäjä henkilökohtaisesti ja luoda improvisoiden uutta arvoa kummallekin osapuolelle. Lisäksi haluttiin nostaa hoitotyön imagoa ’vaipanvaihdosta’ ihmissuhdetyöksi. Vaikka tavoitteet kumpusivat todellisesta tarpeesta, kehittäjät varautuivat hankekehittämisen synnyttämään muutosvastarintaan. Tätä taklattiin usein keinoin, jotta työntekijät innostuisivat uudesta ajattelumallista. Hankkeessa arvostettiin työntekijöiden ammattiosaamista sanoin ja teoin. Kaikki työntekijät osallistettiin kehittämiseen huolellisesti suunnitelluissa tilaisuuksissa esimiesten valtuutuksella. Työntekijöiden pelot kohdattiin heti työskentelyn alussa avoimesti pohtimalla palvelua ja työtä heidän kannaltaan. Lisäksi heidän annettiin luoda varsinaiset kehitysideat johdon antamissa puitteissa, jotta uusi malli ei irtoaisi päivittäisestä työstä. Työntekijöille myös jaettiin vastuuta palvelun jatkokehittämisestä ja juurruttamisesta organisaatioon myös hankkeen päätyttyä, jotta uudet käytännöt jäisivät elämään.
  • Yhteistoiminnallisen työskentely- ja kehittämismallin luominen ja juurruttaminen asiantuntijaorganisaatioon: Tutkimassamme asiantuntijaorganisaatiossa oli vahva yhteistyön kulttuuri sekä arkityössä että kehittämistyössä. Henkilöstö työskenteli päivittäin aktiivisesti yli osaamis- ja ryhmärajojen ja myös kehitti toimintaansa yhdessä. Työntekijät työskentelivät yhdessä itseohjautuvasti ja esimiehet ja johto tukivat tätä työskentelymallia aktiivisesti. Kehittämistyön ytimessä oli työntekijöiden ajatusten ja ideoiden arvostaminen, kuunteleminen ja hyödyntäminen. Kehittämistyön johtamisessa kantavina ajatuksina oli jatkuva kehittäminen yhdessä henkilöstön kanssa ja pragmaattinen suhtautuminen hallintoon ja byrokratiaan. Tähän kehittämisen ja yhteistyön kulttuuriin oli päästy mm. seuraavilla toimilla: 1) Organisaation rakenne ja toimitilat muokattiin yhteistyön kannalta toimiviksi. Henkilöstön eri osaajat ja ryhmät koottiin saman käytävän varrelle, jotta yhteistyön mahdollisuuksia tulisi mahdollisimman paljon. 2) Jokaisen työntekijän työnkuvaan kuului kehittäminen. Tälle varattiin aikaa työn luonnollisen rytmin mukaan. 3) Kehittäminen kohdistui jokaisen työntekijän perustyöhön. Kehittämisen tulokset siis näkyivät työntekijöiden omassa arjessa nopeasti. 4) Mielenkiintoisiin mahdollisuuksiin tartuttiin nopeasti pienillä kokeiluilla ilman raskasta analysointia etukäteen. 5) Työtä oli organisaatiossa paljon ja työkuormaan suhtauduttiin vakavasti. Töitä jaettiin tarvittaessa uudelleen työntekijöiden kesken, jotta kaikilla olisi töitä sopiva määrä ja edes vähän aikaa kehittämiselle.

Lähteet   [ + ]

1. Howard-Grenville, J. A. (2007). Developing Issue-Selling Effectiveness over Time: Issue Selling as Resourcing. Organization Science, 18(4), 560–577
2. Feldman, M. S. (2004). Resources in Emerging Structures and Processes of Change. Organization Science, 15(3), 295–309.
3. Honkaniemi. L., Lehtonen, M.H., Hasu, M. (2015), Well-being and innovativeness: Motivational points for mutual enhancement, European Journal of Training and Development, 39(5), 393-408