Toimijuus on kykyä vaikuttaa omaan työhön ja organisaatioon

Toimijuudella voi edistää jatkuvuutta tai muutosta.

Muutostoimijuutta on työntekijän kyky kehittää ja uudistaa työtään ja organisaatiotaan

Työntekijöillä on aina toimijuutta – hyödyntääkö vai vastustaako organisaatiosi sitä?

Työntekijät, esimiehet ja johtajat voivat toimijoina vaikuttaa organisaatioon monin tavoin – edistämällä muutoksia tai suojelemalla nykytilaa. Parhaimmillaan he työskentelevät yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi toisiaan auttaen. Tämä edellyttää kuitenkin sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin, luottamusta ja toisten osaamisen arvostamista. Johdattelemme sinut tällä sivulla tutkimuksessamme valittuun näkökulmaan muutostoimijuudesta, siihen vaikuttavista resursseista ja ajattelumalleista ja muutostoimijuuden toteutumisesta erilaisissa kehittämisprosesseissa.

Mitä muutostoimijuus on?

Toimijuus on henkilön kykyä vaikuttaa omaan työhön ja organisaatioon. Jokaisella työntekijällä, esimiehellä ja johtajalla on toimijuutta, ja he voivat käyttää sitä joko nykyisen tilanteen säilyttämiseen tai uuden luomiseen. Organisaation luomat mahdollisuudet ja rajoitteet vaikuttavat merkittävästi siihen, mitä henkilöstö toimijuudellaan edistää.

Muutostoimijuutta on työntekijän kyky kehittää ja uudistaa työtään ja organisaatiotaan. Se voi pysyä piilevänä kunnes muutokselle syntyy tilaisuus. Muutostoimijuus edellyttää kahta asiaa: työntekijän motivaatiota kehittää toimintaa ja vaikutusmahdollisuuksia muutoksen edistämiseksi. Riippuen motivaatiosta ja vaikutusmahdollisuuksista toimijuus voi suuntautua erilailla:

  • Motivaatio nykytilaan vs. tulevaisuuteen1)Emirbayer, M., & Mische, A. (1998). What Is Agency? American Journal of Sociology, 103(4), 962–1023.: työntekijä voi olla motivoitunut nykytilanteen säilyttämiseen tai uuden luomiseen.
  • Motivaatio yhteisen hyvän luomiseen vs. oman uran edistämiseen2)Donati, P., & Archer, M. (2015). The relational subject. Cambridge, UK: Cambridge University Press.: työntekijä voi olla ensisijaisesti sitoutunut työskentelemään käyttäjien hyväksi, kiinnostunut edistämään omaa asemaansa tai parantamaan työyhteisön/organisaation tilannetta.
  • Vaikutusmahdollisuudet työyhteisössä3)Archer, M. (1995). Realist social theory: the morphogenetic approach. Cambridge, UK: Cambridge University Press.4)Battilana, J. (2006). Agency and Institutions: The Enabling Role of Individuals’ Social Position. Organization, 13(5), 653–676.: työntekijällä voi olla toimenkuvansa ja sosiaalisten taitojensa kautta mahdollisuuksia innostaa toisia ja vaikuttaa organisaatioon. Usein kehittämisessä hyödynnetään myös työn ulkopuolisia kontakteja, aikaresursseja ja osaamista.

Monille organisaatioille ihanteellinen työntekijä on suuntautunut tulevaisuuteen, kiinnostunut yhteisen hyvän luomisesta, ja pystyy hyödyntämään joustavasti organisaation tukea ja omia resurssejaan hyödyllisten muutosten aikaansaamiseksi. Toisaalta onnistuneissa muutoksissa tarvitaan kykyä harkita monia näkökulmia ja kritisoida kannattamattomia vaihtoehtoja. On tärkeä olla vetämättä johtopäätöksiä eri työntekijöiden muutostoimijuudesta selvittämättä ensin työntekijöiden motivaatiota ja sen perusteita ja antamatta heille tilaisuutta vaikuttamiseen.

Mistä muutostoimijuus syntyy?

Työntekijöiden toimijuus on kykyä vaikuttaa työhön ja organisaatioon, mutta se myös muuttuu työn ja organisaation vaikutuksesta. Organisaation rakenteet, kulttuuri ja käytännöt vaikuttavat työntekijöiden motivaatioon ja vaikutusmahdollisuuksiin ja muovaavat siten toimijuutta. Toimijuuteen vaikuttavat myös henkilön muut kokemukset ja työn ulkopuoliset yhteisöt. Koulutus, aiemmat työ- ja elämänkokemukset, sosiaalinen tausta ja harrastukset rakentavat toimijuutta – se ei rajaudu työpaikalle5)Archer, M. (1995). Realist social theory: the morphogenetic approach. Cambridge, UK: Cambridge University Press.6)Archer, M. (2012). The Reflexive Imperative in Late Modernity. New York: Cambridge University Press.. Tämän moninaisuuden vuoksi yksittäisen henkilön muutostoimijuutta on vaikea arvioida ennen kuin tilaisuus muutostoiminnalle syntyy.

toimijuus2

Tiivistettynä työntekijän toimijuuteen vaikuttavat: 1) mitä resursseja työntekijällä on ja 2) miten työntekijä itse ja toiset käsittävät hänen toimijuutensa7)Archer, M. (2012). The Reflexive Imperative in Late Modernity. New York: Cambridge University Press.8)Giddens, A. (1984). The constitution of society: outline of the theory of structuration. Berkeley: University of California Press.9)Feldman, M. S. (2004). Resources in Emerging Structures and Processes of Change. Organization Science, 15(3), 295–309.. Näihin puolestaan vaikuttavat se, mitä organisaatiossa arvostetaan ja tavoitellaan ja millaisia resursseja sen toiminnassa tarvitaan. 

  • Työntekijän resurssit vaikuttavat sekä muutosmotivaatioon että vaikutusmahdollisuuksiin. Resursseja ovat mm. koulutus, kokemus, asema, kontaktit, päätösvalta ja luottamus. Usein on todettu, että epäedullisessa asemassa olevilla henkilöillä on motivaatio muutokseen, mutta heiltä puuttuu tarvittava vaikutusvalta, kun taas parempiosaisilla ei ole yhtä suurta motivaatiota muutokseen.
  • Ajattelumalleilla on vielä suurempi merkitys toimijuudelle. Ne vaikuttavat siihen, missä määrin työntekijän resursseja tunnistetaan kehittämistoiminnassa. Vaikka työntekijällä olisi kehittämisen kannalta kriittistä osaamista, toimijuudelle ei välttämättä synny mahdollisuuksia, jos osaamista ei organisaatiossa tunnisteta tai arvosteta. Ajatusmallien muuttuessa monet työntekijät voivat osoittautua päteviksi työn kehittäjiksi. 

Ajattelumallit ovat eri yhteisöissä ja ryhmissä syntyneitä uskomuksia todellisuudesta ja niitä voi siksi myös muuttaa. Tämä sivusto keskittyy muutostoimijuuteen vaikuttaviin ajatusmalleihin niiden keskeisen merkityksen vuoksi. Etenkin niukassa taloustilanteessa – jossa resurssit koetaan rajallisiksi – ajattelumallien muutos luo mahdollisuuksia uusien resurssien tunnistamiselle ja hyödyntämiselle10)Feldman, M. S., & Quick, K. S. (2009). Generating Resources and Energizing Frameworks Through Inclusive Public Management. International Public Management Journal, 12(2), 137–171.11)Feldman, M. S. (2004). Resources in Emerging Structures and Processes of Change. Organization Science, 15(3), 295–309.. Esittelemme tutkimuksessa tunnistettuja ajattelumalleja ajattelumallit-sivulla.

Muutostoimijuus erilaisissa kehittämisen malleissa

Muutostoimijuus voi toteutua päivittäisessä työssä ja virallisessa kehittämistoiminnassa. Päivittäisessä toiminnassa se näkyy ratkaisumyönteisenä suhtautumisena ongelmiin, kykynä muuttua ja kehittyä työntekijänä ja taitona saada muut sitoutumaan uusiin ehdotuksiin.

Kehittämistoiminnassa yksittäisten työntekijöiden muutostoimijuus voi painottua eri tavoin riippuen kehittämisen kohteesta ja työntekijöiden motivaatiosta ja vaikutusmahdollisuuksista. Osallistuminen voi pitää sisällään paljon muutakin kuin työntekijöiden kokoamisen yhteisille kehittämispäiville tai co-design -työpajoihin. Työntekijälähtöistä kehittämistoiminta on silloin, kun työntekijät osallistuvat ja sitoutuvat kehittämisen tavoitteisiin ja tuovat kehittämiseen vahvasti oman panoksensa ja oma-aloitteisuutensa. Tutkimuksessamme tunnistimme viisi erilaista kehittämisen käytäntöä, joissa työntekijöiden muutostoimijuus vaihteli muutosten vastaanottajana toimimisesta uudistusten itsenäiseen edistämiseen:

kehittämiskäytännöt

Myös muutosvastarinta voi ilmentää muutostoimijuutta. Siksi on tärkeä selvittää, kenen näkökulmia työntekijät haluavat edistää ja millaista muutosta he haluavat tukea. Vastarinta voi johtua siitä, ettei työntekijöiden tai asiakkaiden tilanteita ja käytännön työn edellytyksiä ole huomioitu muutoksessa. Vastarinta voi johtua myös siitä, ettei työntekijällä ole käsillään kaikkea tietoa organisaation tilanteesta. Vastarinnan huomiotta jättäminen saattaa johtaa siihen, että työntekijät käyttävät toimijuuttaan muutosta vastaan sen tukemisen sijaan. Keskustelu työntekijöiden auttaa huomioimaan eri osapuolten näkökulmat. Näin voidaan kohdistaa toimijoiden huomio ja toimijuus yhteisen edun saavuttamiseen.

Johtaja: älä siis tuomitse työntekijöitä jämähtäneiksi, jos he eivät heti innostu ideoistasi – heillä voi olla oma näkemyksensä kehittämisen tarpeista. Pakottamisen sijaan yhteinen keskustelu antaa heille mahdollisuuden parantaa ideoitasi ja oppia uusia ajattelutapoja.

Lue muita esimerkkejä työntekijää osallistavista kehittämisen tavoista inno-vointi.fi -sivustolta!

Työntekijät ja kokeilukulttuuri

Kokeilukulttuuri on erityisesti Suomen julkisella sektorilla ajankohtainen uusi ajattelumalli. Sillä on taustansa toisaalta julkisen sektorin kansalaislähtöisissä palveluiden kehittämisen malleissa, käyttäytymistieteisiin perustuvassa hallinnon kehittämisessä ja kasvuyritysten lean startup -mallissa. Kokeilukulttuuri-ajattelumallia edistetään voimakkaasti monella taholla, näkyvimpänä esillenostona pääministeri Sipilän hallituksen hallitusohjelma. Haluamme nostaa esille kaksi tärkeää asiaa kokeilukulttuurista ja sen edistämisestä julkisen sektorin kehittämisen keinona. Lue lisää täältä.

Tunnista toimijuutesi

Millainen toimija olet? Mitä ajattelet muista toimijoina? Toimijuus vaihtelee tilannekohtaisesti. Vaikka aiemmat kokemukset ja resurssit määrittävät tyypillisiä reagointi- ja toimintatapoja, motivaatio ja vaikutusmahdollisuudet riippuvat käsillä olevasta haasteesta. Muutosintoinenkin työntekijä voi aktiivisesti vastustaa uudistuksia, jotka heikentävät hänen asemaansa tai asiakkaiden tilannetta. Yleisellä tasolla voit arvioida omaa toimijuuttasi ja käsityksiä muiden toimijuudesta organisaatiossasi täältä löytyvien kysymysten avulla.

 

 

Lähteet   [ + ]

1. Emirbayer, M., & Mische, A. (1998). What Is Agency? American Journal of Sociology, 103(4), 962–1023.
2. Donati, P., & Archer, M. (2015). The relational subject. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
3, 5. Archer, M. (1995). Realist social theory: the morphogenetic approach. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
4. Battilana, J. (2006). Agency and Institutions: The Enabling Role of Individuals’ Social Position. Organization, 13(5), 653–676.
6, 7. Archer, M. (2012). The Reflexive Imperative in Late Modernity. New York: Cambridge University Press.
8. Giddens, A. (1984). The constitution of society: outline of the theory of structuration. Berkeley: University of California Press.
9, 11. Feldman, M. S. (2004). Resources in Emerging Structures and Processes of Change. Organization Science, 15(3), 295–309.
10. Feldman, M. S., & Quick, K. S. (2009). Generating Resources and Energizing Frameworks Through Inclusive Public Management. International Public Management Journal, 12(2), 137–171.